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“大牛V课堂”是Geekbang核心栏目,每次我们以线上微课堂的形式邀约一位互联网资深大牛与大家分享专业学习、职业规划和心灵成长。

本次请到的大牛是腾讯互娱运营管理总监刘栖铜,以下是他分享的精华整理。关注公众号geekbang01,遇见下一位大牛。

正文

腾讯互动娱乐事业群的主营业务是游戏,所有腾讯游戏都是由这个事业群做的,估计很多人都玩过,像《英雄联盟》、《全民突击》等。我所在的部门叫运营部,负责所有腾讯游戏的技术运营工作。简单解释一下,什么叫技术运营工作,这里包括了几个部分:运维、营销开发、数据分析和数据挖掘、用户运营(所谓用户运营,不是传统的客户服务,是一些高端的用户运营。

比如说在腾讯游戏上一年花八万,就是我们的VIP,我们有专属的服务经理对接,就像银行的VIP用户一样。这里就不展开了,重点说说我所负责的运维管理工作吧。如上所说,我们所负责的运维工作,是运营部的一部分工作。我们现在运维了几百款游戏,而且数字还在快速增长,特别手游加入以来,每年都有一两百款。

简单介绍一下腾讯游戏运维团队的发展历程:我们团队是2003年随着腾讯代理《凯旋》游戏而成立的,发展到2005年的时候,我们做了一件事情,就是DO分离,DO分离的概念前些年提得比较多,现在大家好像不再提了。回头来看,我们觉得DO分离是很有必要的,因为开发跟运维需要具备的核心能力是不同的。

接下来,在2006年的时候我们做了QO分离,意思就是我们把质量管理团队(QA)和运维分离开了,这个后面我会再讲一下。随着团队进一步扩张,业务进一步增加,2007年的时候我们把DBA专业团队分离出来了。

到2009年的时候发现业务发展很快,老板不给我们这么多人,怎么办?光靠人去填的模式已经运行不下去了,所以当时成立了运维开发团队,专门建设运维工具。同时在2009年我们还成立了一个内部安全团队,这个团队可能很多公司都没有,比较特殊。

因为大家知道游戏行业,有些游戏类道具非常值钱,说不准哪个同学手一抖给自己加个几十万,所以我们成立了内部安全团队,做安全监控,其中也包括权限控制,大家都知道,自动化系统权限控制非常重要,如果这个没控制好就会出现灾难性后果。

时间到了2012年,我们开始提倡运维转型,鼓励运维向运维开发转型,让运维自己开发所需的工具来实现自动化。现在,我们提倡运维服务化和平台产品化,这个后文会提到。

接下来,我从文化、组织、人、流程、工具这几个维度分享一下运维管理的点滴经验。

我们团队的运维文化

运维文化:当一个团队规模较大时,例如我们团队,有两三百人的规模,这个时候我们可能需要一些文化层面的东西来统一大家的思想,让大家在行为上按照我们的文化来思考和执行。我们目前提倡的文化,叫“运维四化”:服务化、标准化、自动化、产品化。标准化和自动化大家都比较好理解,我就不讲了。重点强调一下我们为什么提出运维的服务化。

为什么要“服务化”?

运维的本质到底是什么?我从2002年开始做运维,一直到现在,都算是在运维行业里摸爬滚打,以前,我觉得做好发布变更、故障处理,让业务保持运行稳定就是运维的价值,但通过这几年的思考和实践,我觉得那是不够的。

那么运维的本质到底是什么呢?我觉得是服务,是服务于业务,因为运维是用技术解决业务问题,运维的价值要依托于业务才能体现。运维不是因为技术高深,或者管理了几万台服务器而很牛逼,也不是能玩转很多开源工具而很牛逼,这都不是运维的关键。

我提一个观点:对于运维来说,服务第一,技术第二。运维技术再牛,如果不能服务于业务,帮助业务取得成功,那价值也是有限的。那么怎样服务业务呢?我们总结了四点:

贴近业务:就是我们一定要与业务走得比较近,保持信息的畅通;

理解业务:要知道业务目标是什么,用户群是什么,商业模式是什么样的。之前我见过很多运维,甚至在公司做了半年、一年,还不知道所运维的业务的商业模式是什么,这样的话我们怎么能有针对性地提供服务,去帮助业务成功呢? 理解业务还意味着要站在业务运营的角度思考问题,而不仅仅站在运维的角度思考。

挖掘需求背后的价值:我们经常会收到运营人员提出的需求,在理解业务的基础上,我们要挖掘这些业务需求背后的价值,比如说运营人员让发一个版本,做为运维,我们是不是把这个版本发布完就OK了呢?肯定是不够的,我们还要去看业务发这个版本的目的是什么?可能是为了拉新用户,也有可能是做个活动去拉收入,或者是修复bug。每一个版本的目的不一样,运维所做的事情是可以不同的。比如这个版本是拉新用户,我们把版本发布完以后,还可以采集更多的数据,去帮助运营人员分析,看是不是达到了拉新用户的目的。或者协助运营人员分析,这个版本的用户体验对于拉新用户是不是有瓶颈。这都是运维可做的事情,也是业务运营很需要的事情。

扩展服务价值:着眼于业务和服务,我们可以不断挖掘到新的价值点,扩展运维服务的价值。




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